Rekrytera personal

Rekrytera rätt för att stärka och utveckla organisationen.

Att hitta nya medarbetare och styrelseledamöter har blivit en alltmer omfattande uppgift. Anställda som stannar livet ut i en uppgift är en sällsynthet och projekt av olika kaliber kräver nya fräscha krafter. Att önska sig att världen vore som förr i tiden kan vi glömma. I stället kan rekryteringen göras till en utmaning och en möjlighet.

Varje ny medarbetare - oavsett om det är en semestervikarie eller en person som skall ta över de viktigaste uppgifterna i organisationen – påverkar organisationskulturen. När en person skall nyanställas blir första frågan: Vilken slags människa behöver organisationen?

Ledaren som har ansvar för anställningen kan inte bara se till de konkreta arbetsuppgifterna.

Organisationen är en levande organism med starka och svaga sidor. Vilka element är det viktigt att förstärka? Saknar man en mer pådrivande, dynamisk profil eller har organisationen redan begeistrade, uppfinningsrika och utåtriktade personer? Domineras miljön av en speciell människotyp, kan det tänkas att man skall leta efter fler av samma typ för att stärka enigheten och sammanhållningen. Å andra sidan kan det tänkas att organisationen behöver människor som tänker annorlunda och har helt andra grunduppfattningar. Är många förhållandevis konservativa till sin natur, kan det vara svårt att ta in en ung, tuff och litet uppkäftig typ. Här är det viktigt att förklara för de sökande hurudan arbetsmiljön är. Det gäller att inte bara tänka på organisationen, utan också på den sökande. Kan hon eller han anpassa sig till miljön eller kan det uppstå svårigheter?

Eller börjar miljön bli väl tråkig? Behöver den ryckas upp, att få in lite friskt blod: kolla om vederbörande sökande är villig att gå med på ett sådant projekt?

En ledares uppgift är att ta reda på vilka egenskaper de sökande har. De flesta uppgifter kräver specifika egenskaper. Endel människor är opinionsbildare. De tycker om att ge uttryck för vad de anser och de har lätt för att påverka andra. De värdesätter en frisk diskussion. De gör miljön omkring sig livligare. För sådana är en annorlunda miljö en utmaning.

Andra är mer inåtvända. De har sina åsikter, men de blir lätt osäkra och har svårt för att motivera sina ståndpunkter. De kan verka starka, men behöver likasinnade för känna sig säkra. De känner sig lätt isolerade och utfrusna i en främmande miljö.

Felaktig rekrytering kan kosta mycket – inte bara ekonomiskt, utan också i form av resurser. En nyanställd som inte fungerar, skapar dålig stämning. Kulturen blir lidande. De lagar och regler vi har för arbetslivet kan göra det extremt svårt att lösa de problem som felrekryteringen skapat.

Planera – i god tid!

Ofta kommer personalens uppsägningar som en överraskning. Ledarens enda möjlighet att undvika dem heter öppenhet. Om de anställda känner sig trygga, är de inte rädda att säga att de ser sig om efter ett nytt jobb. Kommer ledaren och den anställda överens om att detta är den bästa lösningen, är det möjligt att lägga upp en plan. Diskutera med den anställda: hur lång tid kan det ta att lära upp en ny person?

Hur kan det göras på bästa sätt?

Dessa faser är det klokt att beakta:

• Vilka kvalifikationer är organisationen i behov av
• Annonsering/headhunting – ansökningstid
• Behandling av sökanden
• Första intervjun
• Andra intervjun
• Eventuell testning
• Det slutliga valet
• Arbetsavtal med den nyanställda
• Uppsägningstid från den nyanställdas tidigare jobb
• Introduktionsprogrammet för den nyanställda

Hur lång tid behöver denhär proceduren? Vad skall prioriteras om man inte hinner genomföra allt?

OBS! Hoppa åtminstone inte över definitionen av personlighetsprofilen och kunskaps- och erfarenhetsnivån.

Här är en checklista för personlighetsprofil:

• Yttre företräden
  • Uppträdande
  • Klädsel
  • Språkbruk
  • Fysiska förutsättningar, hälsa
• Kunskaper och egenskaper som gäller själva befattningen
  • Utbildning
  • Yrkeserfarenhet
  • Branschkunskap
  • Förmåga att planera och organisera
  • Förmåga att förklara sig
  • Pliktkänsla och grundlighet
  • Pålitlighet
  • Självständighet
  • Intresse för detaljarbete
  • Inåtvänd/utåtriktad
  • Ledarförmåga
• Speciella färdigheter
  • Fingerfärdighet
  • Siffersinne
  • Konstnärlig förmåga/kreativitet
  • Språkkunskaper
• Karaktärsdrag
  • Intellektuell kapacitet
  • Förmåga till systematiskt tänkande
  • Kombinationsförmåga
  • Anpassningsförmåga
  • Insatsvilja
  • Riskvilja
  • Beslusamhet
  • Belastningsförmåga och uthållighet
  • Kontaktförmåga
  • Flexibilitet
  • Förmåga till kritisk värdering
  • Samarbetsförmåga
  • Målmedvetenhet
  • Vitalitet
  • Handlingskraft och initiativförmåga
  • Balanserad/nyckfull/hetsig
  • Självmedvetenhet
  • Självförtroende
  • Motivation

Idealet vore naturligtvis att få en person som får höga betyg på nästan alla dessa punkter; dvs vital, självmedveten, grundlig, har god samarbetsförmåga, bra ledaregenskaper och bra utbildning. Vi måste vara realistiska och tänka efter vad som är speciellt viktigt just för denna befattning. Vad är mindre viktigt och vad kan vi klara oss utan?

Rekryteringsprocessen

Förhoppningsvis är organisationen välkänd och har god renommé så ansökningar strömmar in.

Bekräfta snabbt till alla sökande att ansökningen har blivit emottagen. Den som inte blir vald till den första intervjun, bör få besked om det. De som intervjuas måste få svar på de frågor som de inte vågar ställa: hur många har plockats ut för intervju? Vilka är egentligen de viktigaste kraven?

Den första intervjun skall inte vara för lång. En halv till en timme skall räcka till för att bilda sig en uppfattning om personen och bedöma om vederbörande kan passa eller inte.

I nästa rond bör antalet intervjuade vara färre. Gäller det en enkel befattning är fem kandidater ett rimligt antal. Är det färre som är verkligt aktuella, gör det inte något. Nu skall man gå in på detaljerna när det gäller kvalifikationer, personlighet, organisationens miljö och vad arbetet går ut på. Kom ihåg att ta med en beskrivning av upplärningsplanen. Gör överhuvudtaget bra förberedelser. Presentera organisationen noggrant, använd gärna hjälpmedel. Var konkret. Är arbetet hårt, förklara varför. Betyder det övertid. Eller räcker det med skickligt jobb.

Låt den sökande prata. Det är mycket viktigt att detta samtal är så öppet som möjligt. Var öppet och ärligt intresserad av allt den sökande har att berätta. Förklara själv allting tillräckligt noga, förvirra inte. Har den sökande fått alla viktiga upplysningar? Har han eller hon fått veta tillräckligt om organisationen – inklusive svårigheterna? Är de sökande medvetna om begränsningar som också finns? Varför vill kandidaten lämna det jobb han eller hon redan har?

Tester

Att testa sökande är en möjlighet. Tyvärr är de kostsamma. Experter är dyra. Och det finns många olika tester, också underliga. Det finns firmor som har egna tester och kan vara med och vi kan vara med och skapa tester som passar vår organisation.

Vad bör testen gå ut på? Eller egentligen: Vad är vi ute efter? Studera personlighetsprofilen och beskrivningen av arbetsområdet. Vad är viktigast att ta reda på – just genom test. Vad kan det vara svårt att veta något säkert om – utan en test?

Test är ingen patentmedicin för rekryteringsprocessen. Den måste användas med omdöme. Test där flera kandidater testa samtidigt med flera uppgifter, anses ge den bästa effekten. Om de löser uppgifterna tillsammans, glömmer de ganska snabbt att någon ser på dem, vilket ger organisationen en bättre inblick i hurudana de verkligen är. Vem tar initiativet till att lösa uppgiften? Vem håller sig på sin kant? Vem försöker förhandla? Vem resignerar inför press från de andra?

Vill vi veta hur medarbetare kan hantera de samarbetsproblem som kan uppstå, finns det inte så många andra möjligheter att få veta detta än genom test före anställningen. I en test ombeds folk inte bara att säga vad de anser om sig själva, utan de får anledning att visa det. Och vi får chansen att se det.

Anita Amlén på Ab BRILLIANT ledarskap & kompetensutveckling i Stockholm, har många års erfarenhet av att arbeta med människor både i Sverige och internationellt. Som hjälpmedel vid tester använder hon sig av Myers-Briggs Type Indicator –MBTI – ett instrument vars teori grundar sig på den schweiziske psykoanalytikern CG Jungs teori och erfarenheter. Utgångspunkten är att vårt beteende styrs av hur vi uppfattar vår verklighet och hur vi fattar beslut utifrån denna verklighetsuppfattning.

MBTI är uppbyggt av fyra skalor, var och en med två motsatta svarsalternativ vilka betecknas som preferenser, dvs grundläggande förhållningssätt.

1. På skalan Energi/uppmärksamhet är preferenserna Extraversion (uppmärksamhet mest riktad mot yttervärldens människor och ting) och Introversion (Uppmärksamheten främst riktad mot den egna inre världens idéer och intryck).
2. På skalan Perception är prefenserna Sinnesförnimmelse (tar in information via de fem sinnena och ser det befintliga) och Intuition (Tar in information via det ”sjätte sinnet” och ser det möjliga).
3. På skalan Bedömning är preferenserna Tanke (Fattar beslut grundade på logik och objektivitet) och Känsla (fattar beslut grundad på en personlig värdeskala).
4. På skalan Livsstil är preferenserna Bedömning (Föredrar att leva på ett planerat och organiserat sätt) och Perception (Föredrar att leva på ett flexibelt och spontant sätt).

På var och en av de fyra skalorna använder alla människor den ena eller den andra preferensen vid olika tillfällen, men inte båda samtidigt och inte med lika stor tillförsikt. Resultaten från MBTI visar vilket förhållningssätt personen helst använder. Dessa fyra förhållningssätt, eller preferenser, utgör preferensstilen.

Självklart är alla kombinationer av preferenser likvärdiga i den meningen att ingen är ”sämre” eller ”bätttre” än någon annan – de är helt enkelt olika. Varje preferensprofil har sin egen uppsättning starka och svaga sidor.

Anita Amlén säger att test av den här typen lämpar sig när man vill gå på djupet med kunskap om personligheten, speciellt när vi vill veta om en person är utåtriktad eller inåtvänd, hur han eller hon inhämtar information och gör beslut (tanke/känslor) eller orienterar sig i yttervärlden.

Eftersom test är dyra rekommenderar hon att NGO-organisationer använder pengarna på verksamhet och i stället använder sig av SVOT-analysen, som är billig, snabb och enkel att administrera. SV-analysen ger en bra uppfattning om självbilden – vad personen är bra på och vad som kan förbättras samtidigt som den tar fram olika typer av kompetens.

Hon anser att den viktigaste – och svåraste uppgiften är att komma underfund med hur väl personen fungerar i olika sammanhang. En nyanställd skall absolut passa in i organisationskulturen, kunna arbeta i grupp om det behövs, är beredd att ta order vid behov och ta ansvar. Är den sökande dynamisk och stresstålig. För sådana egenskaper kan vissa tester vara till hjälp.

Gör en ordentlig föranalys och tydlig kravanalys. Kompetensen skall stämma med arbetsuppgifterna. Begär alltid referenser, kolla hur den sökande utfört sina uppgifter, det räcker inte med vad han eller hon har gjort.

Anita Amlén frmhåller att det är oerhört viktigt att man kompletterar varandra i en arbetsgrupp såväl kunskapsmässigt som i social kompetens.I mysgrupper sker sällan någon utveckling.

Beslutet är fattat

Gäller det bara en befattning, kan bara en få jobbet. Men de andra anställda har rätt att – så fort som möjligt – få veta att de inte fått jobbet. De har också rätt att få veta varför, om de så önskar. Ta med både de starka och de svaga sidorna. Var konkret och ärlig, även om det kan kännas obehagligt. Om en sökande saknat personliga egenskaper, kan du göra en tjänst genom att berätta det. Kanske kan vederbörande göra något åt det.

Bland dem som fått ett nej kan det finnas flera som du kan vara intresserad av – och som du gärna vill se igen nästa gång en befattning blir ledig. Förklara det för dem, så är chansen stor att de söker i nästa omgång.

Egentligen är det först nu det verkliga jobbet börjar. Se till att anställningskontrakt upprättas så snart som möjligt. Det skall skrivas under av både den nyanställda och arbetsgivaren.

En nyanställd är aldrig mer motiverad än första dagen. Det är en speciell dag, så varför inte visa det? Önska den nyanställda välkommen med en blomma.

Se också till att alla andra i organisationen är informerade om att det kommer en ny medarbetare.

Ge dem bra information om vederbörande så att de är väl förberedda. Då går det lätt att etablera kontakt.

Målet är att få en effektiv medarbetare. Du har stärkt motivationen genom att visa den nyanställda att du är intresserad av vad som skall hända nu. Du har gjort grundliga förberedelser – nu kommer den viktiga upplärningsplanen. Den gör att medarbetaren slipper lära sig det nya arbetet genom att pröva sig fram. Planen skall också göra medarbetaren bekant med organisationen. Den skall visa hur arbetet hänger samman med organisationen. En misskött upplärning kan ödelägga motivationen.

En upplärningsplan vinner på att den görs så att den nyanställda blir bekant med så många medarbetare som möjligt.

Kom ihåg att inte vara för otålig. För om kravet på arbetsprestation blir för stort går det som för bagaren som tar ut brödet för tidigt ur ugnen för att det är så många kunder som väntar. Månne de kommer tillbaka följande dag när de upptäckt vilken sorts bröd de köpt

När upplärningsplanen är genomförd som planerat kan det löna sig att ha ett första samtal med den nyanställda. Hur ser han eller hon nu på sitt arbete. Har det uppstått oväntade problem? Vilka tankar har vederbörande om det närmaste halvåret?

Så här gör proffsen

Visst skall man följa regelboken, men sedan behöver man få ta del av de självupplevda.

Tidningen Chef ger i sin pocketguide Rekrytera smart Proffsens bästa råd.

Sökprocessen:

1. Analysera behovet

Tänk framåt. Vad vill du skapa med den grupp om två eller tre år.

Organisationen förändras och utvecklas – det bör man ta med i analyser av vilken kompetens och personlighet man skall leta efter. Är fusioner eller expansioner på kommande?

Då gäller det att få in människor som tycker om när det rör sig och som också vill vara med och bygga nytt. Unga människor har begränsade erfarenheter, men desto mer potential att utvecklas. Människor som får en tydlig karriärplan känner en stark drivkraft.

2. Leta inte efter den perfekta

Det finns inte bra och dåliga människor, det finns bara en bra profil som passar till ett visst jobb.

Se till det viktigaste i sökprofilen. Hur kan gruppen komplettera personens svaga sidor?

Behövs en specialist, men den utvalda är lite passiv till sin natur. Finns det andra aktiva och drivande? Samma sak gäller om man söker en ung, driftig person till en ganska mossig organisation. Då måste man nog göra avkall på sådant som noggrannhet och uthållighet hos den driftiga. Hur kan det kompenseras?

Plocka alltså fram framgångsfaktorerna för just det här jobbet och just tillbuds stående besättning. Vad gör att organisationen lyckas. Vilka är de starka sidorna. Vilka brister behövs fyllas ut?

3. Krångla inte till det

Håll igen med önskningarna i annonsen. En person är sällan både målinriktad, resultatorienterad, administrativ och kreativ och idérik på samma gång. Annonsen är både ett sätt att locka rätt sökande och ett tillfälle att marknadsföra verksamheten. Den blir inte bättre av att målas i grälla färger.

• Var realistisk och ös inte på med för lång kravlista i annonsen eller på hemsidan.
• Välj ut en handfull egenskaper som är viktigast och skippa resten.
• Undvik egenskaper som motsäger varandra.
• Tala om vad jobbet innebär, vilka karriärmöjligheter som finns och vad som utmärker verksamheten.
• Beskriv kort värderingarna. Det stärker trovärdigheten

4. Fråga kunderna

Om den nyanställda skall ha kundkontakter, fråga kunderna vilken typ av person de vill möta.

5. Belöna bra tips

Om det är så att någon av medarbetarna känner till någon med just den kompetens som behövs.

Utnyttja det. Varför inte utlysa en liten belöning till den som tipsar om rätt person?

Fördelen är att medarbetaren kan ge mycket förhandsinformation.

En annan utväg är att använda sitt eget privata nätverk.

6. Sortera i olika högar

När ansökningarna strömmar in börjar ett resurskrävande arbete; granskning och sållning.

Arbeta systematiskt: Sortera i ja, nej och tveksam.

Läs noggrant igenom första gången. Titta efter det viktigaste. Kolla diffusa beskrivningar utan exakta tidsangivelser. Vad gjorde den sökande då? Sålla. Fortsätt tills lämpligt anal återstår.

7. Testa dina frågor

Frågorna vid intervjun skall spegla så mycket av personen som möjligt. Ta gärna hjälp av någon med intervjuteknik. Testa osäkra frågor på någon annan, en kollega eller medarbetare och se hur de reagerar. Eller be andra komma med frågor.

8. Syna din egen roll

Se dig själv och ditt eget ledarskap. Risken är alltid att man tar den som mest liknar en själv.

Är du delegerande behövs kanske en mycket självständig drivande person. Är du kontrollerande som vill hålla i det mesta. Då passar det säkert inte med en frifräsare. Om du inte är väldigt tolerant. Eller känner du att du behöver en utmanare? Då ska du nog vara djärv och ta den där kandidaten med tusen idéer och starka drivkrafter.

Vill kandidaten ha dig? Den sökande väljer också. Fråga därför vilket intryck du själv ger.

9. Undersälj jobbet

Berätta om jobbet så att du undersäljer det. Håll nere förväntningarna. Framställ utmaningarna som en aning tuffare och belöningarna som lite blekare än vad de faktiskt är.

Det är bättre att den nyanställda blir positivt överraskad än tvärtom. Och det är roligare att känna att uppgifterna går bättre och bättre än att man kör fast för att det var svårare än man väntat sig.

10. Förklara varför och hur

Syftet med intervjun är att presentera verksamheten och lära känna den sökande. Skjut inte av frågorna så att kandidaten låser sig.

Knepet är att få personen att inte känna sig ställd mot väggen utan respekterad som en jämlike.

Därför är det skäl att förklara varför just han eller hon är där. Viktigt är också att berätta vad som kommer att ske. Be också den sökande att berätta sina tankar om mötet.

Tala också om vad som kommer att hända efter intervjun. Var så exakt som möjligt.

11. Avslöja med småprat

Typen av fritidsintressen avslöjar en hel del om kandidaten. Till ensamsporter dras gärna individualister medan lagspelarna ofta är människor som blir bäst i grupp.

Att börja intervjun med att tala om fritidsintressen är ett bra sätt att mjuka upp stämningen och få den sökande att slappna av. Var intresserad och låt den sökande berätta. Iaktta tonläge, uttryck och gester. När ni fått en bra kontakt är det dags att börja gå mer på djupet.

12. Låt dig inte förföras

Det första intrycket etableras sekundsnabbt och är svårt att ändra på. Därför gäller det att vara extra vaksam när du efter någon minut känner att med den här kandidaten stämmer det till hundra procent. Ta ned den känslan, håll huvudet kallt.

En metod är att under intervjun försöka motbevisa din egen uppfattning. Det är viktigt, eftersom organisationen behöver någon med en profil som inte exakt är en spegling av dig själv.

13. Ställ frågor om stress

Fråga om kandidaten är stresstålig och vilka situationer som upplevs som stressiga. Svaren kan indikera en hel del som är bra att veta. Hur reagerar personen på stress? Blir han eller hon glömsk och okoncentrerad? Arg eller otrevlig?

14. Tyd de subtila tecknen

Studera din kandidat från allra första telefonkontakt och ännu mer under intervjun. Hur tar hon eller han in rummet? Handslaget? Blicken? Kroppshållningen och klädstilen?

Ser personen inte dig i ögonen lär hon eller han inte passa för ett utåtriktat arbete.

Annan klädsel än förväntat? Då är det sannolikt en person som inte är särskilt lyhörd för vad olika situationer kräver. Ringer mobilen? Tyder på en obetänksam kandidat.

Saknar kandidaten kännedom om verksamheten. Då har hon eller han inte läst på och är alltså måttligt intresserad av tjänsten.

15. Stäm av så att kulturen passar

Ta med kulturen vid bedömning av kandidaten.

Har organisationen en tydlig värderingsgrund?

Lever ni upp till ert varumärke, om det är allmänt känt?

Är du beredd att diskutera moral och etik med kandidaterna?

Det är frågor av den här typen man måste tänka igenom innan anställningsbeslut fattas.

I dagens organisationsplanering behöver man också se till mångfalden. Vad fattas i gruppen.

Behövs det kvinnor/män, unga/seniorer?

16. Ta ett foto för att minnas

Det kan vara svårt att koppla ansikte till namn när man bara träffat personerna en gång. Med ett foto av kandidaten blir det enklare.

17. Ta referenser från livets alla faser

Fråga inte bara tidigare arbetsgivare eller studiehandledare, utan även människor som     representerar flera olika delar av kandidatens liv. Tidigare kolleger kan bedöma samarbete osv.

En kamrat från uppväxten eller studietiden kan berätta om personens karaktär. Varje pusselbit hjälper till att se helheten och minskar risken för felrekrytering. Ställ de rätta frågorna.

18. Våga lita på din magkänsla

Låt din intuition tala. De flesta vittnar om att det är oerhört viktigt att använda sig själv som instrument när man rekryterar. Tänk efter är detta en person du vill se varje dag på jobbet?

19. Rigga för en bra start

Den första tiden på ett nytt jobb är avgörande för hur den anställda ska trivas och nå resultat.

Finns det en introduktionsplan, använd den. Eller lägg upp ett eget program.

Regeln är enkel: Vill man ha medarbetare som ger av sig själva, måste organisationen också ge till dem. Vem äter lunch med den nya de första dagarna? Vem är fadder under de första månaderna? Vem ser till att hon eller han kommer med i gänget?

Tänk på att presentera den nya för alla. Lägg ut informationen på hemsidan.

20. Se allt som kommer på köpet

En rekryteringsprocess tar tid och energi och så ska det göra. Men det finns en rad sidoeffekter som du kan ha nytta av, gjort erfarenheter och fått nya lärdomar.

• Du har lärt dig något om din egen beslutsprocess.
• Du har agerat ambassadör och spridit kunskap om din organisation till många intresserade människor.

 

Något att tänka på:

Klokt sagt:

LAGANDA SAKNADES när Jokerit föll ur spelet.

Hjallis Harkimo säger att Jokerit inte kunde ersätta dem som lämnade laget, men främsta orsaken till att det gått så dåligt är att vi har saknat lagandan och personkemin i truppen har inte fungerat.

Det skulle säkert ha lönat sig att hålla samma spelare och tränare som vi hade tidigare, men jag är en så pass abmbitiös kille att jag vill nå framgång och då söker man nya lösningar”.

Lycka till med rekryteringarna!

 

Sammanställt av Christina Lång med hjälp av Studiecentralens ledarskapskurser och litteratur, bl a Studentlitteraturs Ledarskap och självinsikt, tidningen Chefs pocketguide Rekrytera Smart samt intervju med Anita Amlen, e-post: anitaamlen@hotmail.com